感谢万总与大家分享雅昌二十多年的经验。通过您的演讲，我发现，在这些年的进化、变革中，您的团队是多元化的，既有出版方面的人才，也有艺术方面的专家。我想问：这个多元的团队，您是怎样把他们整合起来去达成雅昌的目标的？

 

　　万捷：关于用人，我们第一要招行业里的人，而不是培养他们成为行业里的人。比方说，我们的设计中心专做美术书、摄影书、文物书设计，这个里面有非常专业的人，他们都是美术、摄影方面的人才。还有，即便印刷的人在学习互联网模式，但是他们本身是成不了互联网属性的人的。第二，要给予他们绝对的发展空间和生存环境，包括企业文化。

 

　　印刷界越来越理解，只有多元化才能更有利。互联网事业部、出版事业部、电子商务事业部需要有专业的人，还要有相应特殊的环境。第三，选择世界上最顶级的人才和团队。我要用IT的方法彻底改变传统的方式，用IT的应用在线上线下做一种特殊的专业服务，但是区别于电子商务。现在每天都有二三十个惠普的工程师为我们做软件开发，我要不断引导他们去做这个模式。

 

　　雅昌是印刷行业的一面旗帜，万总也是我学习的一个榜样。我们一直在赶雅昌，但是赶不上。希望万总给我们这样的微型企业一点寄言，在互联网时代我们该怎么做？

 

　　万捷：如果已经是第一名了，还需要赶别人吗？如果两个人做的不是一个方向，那么赶是没有意义的。印刷行业“赶”，到最后就是死。就像你是跑马拉松的，但非要像博尔特跑百米一样，这是不对的。我觉得学习每一个点，来增强你这个业务领域就行了。否则，如果你想赶，你一定死得快。

 

　　岭南文化、海派文化和京派文化具有一定的差异性。雅昌在深圳、上海和北京三地建厂，他们的个性化是如何体现的？

 

　　万捷：您说三地文化有差异，所以三地的雅昌本身就有差异。北京集中了很多艺术家、出版社，资源很丰富；上海是海派文化，更注重艺术家个性；深圳则开放性很强，对外交流方便，所以深圳公司外国员工很多。当然上海也有，上海世博会法国馆的馆长在我们公司做影像的总经理。在北京，主要的工作要统一，产品要统一，但是对不同的客户要有差异。如果差异让人一眼就看出来，实际上就不叫差异了。

 

　　雅昌的三个图书馆一定是不同的形式，我想的是在博物馆里面建印刷厂，这个是我对设计师的要求，因为我们现在用的设计师是最懂图书的，他们做了二十年诚品图书、诚品图书设计，所以，我觉得根据不同的客户，比如说海外、华东、北方地区这种客户的差异来做。我们更强调统一，因为统一能带来成本的降低，如果全是差异的话，成本是非常高的，所以这个满足客户个性化需求的后面，是统一化。我们的差异在真正的客户身上才能体现，在外面的差异化不是很大。

 

　　我记得二十多年前万总是在深圳印刷行业打拼，当时我是出版社的一名编辑，是您的客户；如今雅昌已经发展成为行业翘楚。在这里我想请问，您从印刷转入艺术领域的原因是什么？如今雅昌是印刷行业里的高精尖，艺术产业名气更大，现在的两大产业里面，您公司的利润哪方面更多一点？

 

　　万捷：雅昌没从印刷转艺术，印刷还是印刷，只不过印刷是技术，为艺术行业服务，而不是转到艺术。别人都说我转行，其实没转，我们印刷业务扩大，每年买的机器更多。印刷这部分没有变，只是我们服务的对象更专业了。说雅昌是文化公司，实际上他服务的对象是文化产业，不是创造了文化。但是我们现在是创造了产品，比如说电子商务是我们创造的、艺术家的手制书是我们创造的，就是我们自己有产品了。过去我们产品是服务产品，定位在艺术，是我的爱好，但是我也是经过慎重研究的，改革开放头十年是抓经济，有了经济基础才有了上层建筑，才有了艺术收藏、博物馆教育，前年博物馆才开放免费。

 

　　至于利润，在雅昌，印刷占到60%左右，但是互联网今年已经有6000万元的利润了。其他的比方说图书，你的书店要建好才能产生收入。电子商务今年刚刚开始，我们在故宫有自己的专卖店，有数码印刷机。在中华艺术宫里，今年也刚开始。因为印刷已经分解了，数据处理我已经多了四倍，但利润还是算在印刷的，现在我们把数据处理分开了，把数据处理作为一个新的部门，今年的印刷利润怎么算，占多少我也不知道了。