上海模式
　　　　　
　　“上海印包能够走到今天，合资战略起到了至关重要的作用。” 上海电气集团印包机械有限公司常务副总戴园伦说道。
　　　　　
　　 在借力模式的选择上，上海印包与北人走的是并不相同的两条路。
　　　　　
　　印机行业里最早和最大的合资企业均诞生于上海。由于合资时间早，力度大，成效显著，上海印包亦被誉为“印机行业的合资样本”。
　　　　　　　　
　　“对合资企业的认识其实是一个过程，”戴园伦介绍，“早期的合资方式基本都是中方控股，外方参股。借助外方的资金和机制，而市场、技术则依靠我们自己。按照这样的模式，上海印包拿出优质资产逐步建立起了包括亚华在内的一批合资企业。随着竞争环境的变化，上海印包开始尝试另外的合作方式，寻找‘三有’（有技术、有市场、有资金）合资伙伴，当时的上海市政府也倡导这样的做法，于是我们找到了美国高斯，同意由美方控股。1993年，上海高斯成立。”
　　　　　　　　
　　如今除亚华、上海高斯外，上海印包集团旗下还拥有了紫光、光华、申威达等数家合资公司。这些公司专攻领域各有不同，如上海高斯以印报机生产闻名，光华主攻胶印机领域，申威达则注重切纸机生产。在2004年1～3季度印机行业48家主要企业销售收入前10排行中，上海印包下属合资企业全部入围。

　 “没有现成的模式可以借鉴，大家都在摸索中前进。光华和紫光的股权调整反映了中外合作双方在战略中的共同需要。”戴回忆这段历史时说道。
　　　　　　　　
　　既然是摸索，有成功的经验，必然也会有失败的教训。延安机械厂或许算得上是最为典型的例子。据介绍，这是国内最早做单张纸胶印机的企业，其主要产品为四开单张纸胶印机。合资以后，因为经营不善，已经不复存在。“不能说合资就解决了问题，合资只不过解决了机制和资金问题，关键是企业要根据市场需求不断地提高技术水准和产品质量，才能赢得市场和效益。”有分析者指出。
　　　　　　　　
　　作为中国印机业最大的合资企业，上海高斯经过10多年的发展已牢牢占据了“出口大户”的位置，以2004年为例，在前三季度，上海高斯的出口交货值超过1.3亿元，占据国内全部出口额42.3%的份额。由于投资效益不错，美国高斯的CEO给予了上海高斯很高的评价，将其比作“皇冠上的一颗明珠”。
　　　　　　　　
　　上海高斯的出口成绩有目共睹，然而对其发展质量，业内却颇有争议，争论的焦点，便在于核心技术的掌握程度。有人士指出，十多年的合资历程，上海高斯多数时候是在扮演一个“代工车间”的角色，核心技术仍然掌控在外方手中，这显然有违合资初衷；还有人说，合资后，上海高斯的产品质量确实较以前有很大提高，但在档次上并没有新的提升。
　　　　　　　　
　　相关人士显然并不赞同这种说法。在其看来，只有掌握了一定的制造能力，才有可能进一步发展。“我们的想法很简单，做好学生，尽快发展。可能你自己没有感觉到，其实你已经上升到更高的层次了。反过来看，如果我们表现不好，美方是不可能把SSC拿到中国来制造的。”

　　秋山模式
　　　　　　　　
　　没有镁光灯，没有华丽的宣言，一个普通的交接仪式之后，中国印机史上的重要一幕却就此开启。2002年1月，上海电气集团与晨兴集团联手收购“申请民事再生”的国际知名胶印机制造企业日本秋山。看似简单平常的资产重组举动，其实是对中国印机企业探索借力途径的另一种诠释：通过直接收购外资企业，解决核心技术的问题。对渴求先进技术的中国企业而言，秋山模式无疑提供了一个很好的摹本。
　　　　　　　　
　　秋山模式同样得到了业界的认同，采访中不止一位专家向我们恳言，秋山案例值得多写几笔。“没有花太多的钱，又可以学习对方先进的技术和管理，并利用国内的市场谋求进一步的发展。”业界一位人士对此颇为赞许。
　　　　　　　　
　　众所周知，制造业突破的关键是核心技术领先。合资企业风险虽小，但“与巨人牵手，却不一定能成为巨人。”在输入什么、生产什么方面，外资控股方掌握着绝对的发言权和主导权。核心技术牢牢地控制在外方手中，“无法消化、吸收”，长此以往，势必造成企业自主品牌日渐式微。轿车制造业便是前车之鉴，放眼望去，满大街跑的几乎全是外国的牌子，中国的自主品牌却没有几个。

　　引资模式可能带来的种种弊端，有识之士看在眼里。既然请进来的模式存在问题，走出去情况又会怎样呢？
　　　　　　　　
　　作为秋山收购的直接操作者之一，胡雄卿在接受媒体采访时曾表示，收购秋山的一个重要目的就是为了光华的快速发展。按照他的说法，要缩短与国际先进水平间的差距，必须全面、系统、有步骤地对国际先进技术进行引进与消化。

[时间：2006-02-07  来源：中国机械网]