绩效管理改善方法考核方法

　　绩效是工作的有效成果。员工绩效就是员工工作的有效成果，企业绩效就是企业组织有效业绩的总和。

　　所谓绩效管理就是对绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理过程。

　　企业管理本质上就是绩效管理。采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异。

　　本文主要介绍绩效改善方法和考核方法。

　　一、绩效改善方法

　　绩效已经产生，怎么考核都无法改变结果。只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。绩效改善是绩效管理的关键。

　　绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样，从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。

　　1、减少无效活动。这是改善绩效最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。比如“为什么要这样做？”“为什么不用更简单的方式？”“为什么要分开几个人做？让一人承担不也行吗？”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。

　　2、提升个人技能。这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。

　　3、提升小组技能。企业有组织地提升员工技能更好。投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。

　　4、改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。

　　5、改善设备设施。这种方法需要增加企业投入。企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。

　　6、改变管理方法。这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段，如层层汇报、层层监督等等。如果企业外聘专家帮助改善管理方法，就会产生资金上的投入。

　　7、开展合理化建议。这种方法也称之为员工参与管理。在传统管理体制下，员工用腿不用脑，当然也就出工不出力。员工一切听从上级安排，也无法对工作结果负责。员工参与管理，能够极大地调动其工作积极性和主动性。“管理得少才能管理得好”就是依靠员工参与管理，让每一个员工对工作负责，从而大大减少“大家负责大家都不负责”的职责不清现象。“高手在民间”，开展员工合理化建议活动让企业起死回生的案例也不鲜见。

　　8、借鉴行业经验。采用这一方法需要企业负责人有远见，肯学习并且善于学习。任何行业都有在管理实践中走在前列的标杆行业。照搬照抄无益，借鉴转化则无不可。同时，吸取同行业失败的教训，避免别人走过的弯路，规避别人失败的陷阱，减少自己探索的成本，也不失为一种学习，也是一种改善。

　　9、变革管理思想。这可能是改善绩效最有力的方法。企业人均绩效低下，主要还是管理思想的落后。拿企业当个人私有财产的老板多得不可胜数。企业是一个挣钱的平台，是企业利益各方共同挣钱的平台，而不仅仅是老板一个人的平台。投资者、经营者、管理者、劳动者、国家政府、合作伙伴、产品客户，甚至社会公民都是支撑企业平台不可或缺的组成要素。任何要素的欠缺都会影响企业平台的稳定与发展。改变对企业的认知，改变管理的方式方法，激活所有要素的潜力，企业发展的动力放大数倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中国经济的巨变与腾飞就是最好的证明。

　　10、进行企业文化建设。管理本来不复杂，主要靠制度、流程加文化。前面八种绩效改善方法都必须从制度建设与流程优化上体现。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容，属于精神层面。企业进行企业文化建设，凝聚员工的思想，培养团队精神，培养良好的工作习惯，对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。但是它不属于短期见效的方法，而是润物细无声的长效方法，不可急功近利，不能急于求成。

　　二、绩效考核方法

　　本文仅介绍笔者在咨询企业实践中归纳总结的“三三二五”创新绩效考核方法。

　　这里的“三三二五”是三个“三”加二个“五”的概括。三个“三”是指绩效考核合格的三条标准、绩效考核成功的三项要求、绩效考核实施的三个步骤。二个“五”是指绩效考核遵循的五字准则和五个原则。

　　一、绩效考核合格的三条标准

　　激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。

　　这里的多数人应该占企业考核员工的85%以上，能够达到95%以上更好。

　　二、绩效考核成功的三项要求

　　事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。

　　（1）、事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。

[时间：2014-09-16  作者：张国祥]