企业分工学习思考

　　推荐这篇文章，是希望我们的中小企业要学会对自己业务的细分，做好选择和放弃，只有放弃才能专注，只有分工才能专业！

　　 以下正文：

　　对于小企业业务来说，有着与传统融资租赁业务迥异的特征：第一个是标准化，包括产品、合同、服务等标准化，易于广泛复制操作。第二个是属地化，业务人员全部从当地招聘，省去大批营销费用。第三个是分工垂直化，这三个特征是小企业业务特有的（传统融资租赁业务不可能具备），也是有机统一的，只有产品的标准化、人员的属地化才可能实现分工的垂直化，才可能实现业务的大量衍生。

　　为了更好地说明以上问题，我们将以大芬村油画模式和印度手术模式做类比。融资租赁项目经理好比巴黎美术学院的学生，模仿达芬奇的蒙娜丽莎时，需要做画架、调色、绘画，乃至修饰性工作，全过程都要掌握，缺一不可；而小企业业务人员好比深圳大芬村的画工，如果模仿一副蒙娜丽莎，他们会将油画分成几百道工序和几百种操作，每种操作都非常简单，稍加培训即可完成，因此大芬村的油画是流水线作业的，其产出是大批量的，质量也是有保障的。

　　融资租赁项目经理又好比传统手术体制里的主刀大夫，从开始麻醉到最后缝合都全程跟进，一次手术过程真正关键的部分与全部工作量占比不到5%，而传统方式不得不为此配备一个极高端的医生，不仅费用大幅上升，医院每年所能提供的手术总量也相对有限。而小企业业务人员则像印度手术模式里的负责某个流程的操作人员，因为手术被分解成多道易于操作的流程，每个操作人员担负其中一项，而主刀大夫只负责其中最核心的5%，致使手术效率和数量倍增，成本也大大降低。

　　关于印度手术模式

　　医疗行业有一个显著现象：同等质量的心脏手术，西方人更喜欢去印度做，因为做一场心脏手术，印度的费用可以低至800美元，大约只有欧美的几十分之一。创造这种奇迹的是一个叫德维•谢蒂（DeviShetty）的印度著名心脏外科医生。

　　心脏手术始终是一种复杂、精细、危险的治疗过程，但谢蒂的团队每周都要实施大约600例心脏手术（这一数字令人惊叹）。仅以心脏搭桥手术而言，谢蒂的团队每年都要进行数千例手术，其数目是美国顶级心脏手术权威克里夫兰医疗中心的一倍以上，并且其成功率比后者毫不逊色。可以说，谢蒂的团队在心脏手术上真正实现了又好又快又实惠。

　　他并非一个人，也并非仅仅一个小团队。作为一名外科医生，他同时是印度著名私立医院集团纳拉亚纳健康城的创立者，该集团目前已在印度14个城市开设23所平价连锁医院，拥有超过6300个床位（据2014年2月数据），且计划在未来5年内通过扩张，将医院床位增加到3万个，届时将成为印度最大的私立医院集团。

　　目前，谢蒂医院集团每年所做的心脏病手术已占印度每年全部心脏手术数量的12%以上。值得一说的是，在谢蒂的扩张计划里，有一个重要计划是在加勒比海的开曼群岛开办一家拥有2000个床位的综合医院，重点向美国人提供医疗服务，因为此地处于美国水域外围，距离美国迈阿密仅需乘坐1小时飞机，该医院所提供的医疗服务费用将比美国本土低50%以上。

　　谢蒂的医疗集团成功的秘密，在于通过医疗流程的革新实现手术速率的大幅提高，实现手术数目的成倍增长，从而实现医疗水平的“质美价廉”，实现“规模经济”效应。

　　在传统的手术体制里，从开始麻醉到最后缝合，都是主刀医生负责制。一名主刀医生的培养可能需要十几年，如果每个手术都全程负责，其一生的手术量将极其有限，且一场手术下来，他大部分的时间都浪费在那些次要的流程上。

　　谢蒂的作法则是将手术全过程分解成较为易于操作的多个步骤，每个步骤由不同级别的医护人员负责，主刀医生只负责含金量最高的一两道核心工序，其工作量仅占全部手术工作量的极少一部分。这种分工极大提升了效率，使主刀医生的手术量成倍增加，降低了费用，使广大印度贫困平民也能享受好的医疗条件。

　　在一般思维里，效率的提升往往可能以牺牲质量为代价。但谢蒂的分工恰恰相反，他的分工契合了手术的规律，形成了强劲的标准化运营流程，通过“规模效应”大大提升了医疗质量。研究数据显示，那些做外科手术较多的医院，其医疗质量也随之提升，因为熟能生巧。大量手术病例使谢蒂医院集团的医生得以专注于心脏手术的一到两个具体类型，从而做到高精尖，这是世界上绝大多数国家的医院所不具备的条件。

　　比如谢蒂医院集团的一名资深医生，在30年的从医生涯中进行过将4,000次复杂的法洛氏四合症儿科心脏手术，这是很多医生一辈子都不可企及的数字。与此相应，谢蒂的医院集团，某些仪器每天要用上15到20次，比一般的美国医院多5倍以上。借着如此规模，该集团购置医疗设备时，还可以绕过医疗设备销售商，从供应商那里直接购买，从而大幅削减成本，可谓真正形成了“马太效应”。

　　关于大芬村油画模式

　　大芬村是深圳一个独特的城中村，占地仅0.4平方公里，却汇聚了全国最多的画家、画师、画廊和油画作品，形成油画生产、收购和外销一条龙产业链。据统计，这里常年拥有1000多家画廊，聚集着来自全国各地的数千名画家和画师，每年生产和销售的油画突破百万张，年产值超过5亿元，油画产品远销欧美，遍及全球，是不折不扣的“中国油画第一村”。

　　大芬村油画生产是典型的流水线作业，换言之，画工们并非在真正作画，而是“填色”，或者叫临摹复制。一般而言，画廊从全国乃至世界各地接受订单，将订单分配给各个画工，画工先利用特殊的彩色打印机和麻布打印“画底”（画的构型），然后仅需在其上按步骤填色即可。画廊按画作尺寸和复杂程度定价，20厘米长和宽的画作，一名普通画工一天能填十几幅。这大抵是大芬村油画模式的缩影。

　　这种模式意味着，任何人都可以来画画，根本无需专业背景，只要花一两个月即可学会填色技法。因此，受过专业训练的美院学生在这里不见得比毫无美术根基的的人强。这种模式也意味着，大芬村的油画作品附加值较低，容易被复制，一旦其他竞争对手兴起，市场就可能陷入白热化竞争。事实正是如此，受大芬村影响，大芬村周边的村落，乃至广东、福建、江西等地也大量兴起类似大芬村的油画园地，大大冲击了大芬村的生意。加上深圳的地租日趋昂贵，冲击了大芬村的盈利能力，使大芬村模式近年来有衰落之虞。

　　总结：

　　印度手术模式和大芬村油画模式本质上是大工业时代的典型模式，即流水线分工作业的“福特模式”，并不稀奇，只是这种模式被创造性地运用到高端手术领域和个人创作色彩极强的油画行业，从创造生产力的角度讲，可谓独辟蹊径，超越竞争。当然，印度手术模式相比大芬村油画模式仍要胜出一筹，因为前者的分工有利于提升其手术水准，不断强化其核心竞争力，而后者的分工技术含量低，易于被模仿，很可能引发白热化竞争，使市场变成红海。

　　这两种模式对从事小企业业务的人来说，可以有这样的启示：

　　 一、标准化分工作业，提升效率，大规模渗透，占领市场、聚拢客户；

　　二、除了标准作业外，必须具备相对优势和核心竞争力，才能在剧烈竞争者赢得胜利。

　　三、在大规模聚拢客户的同时，是否考虑加强客户需求的深度挖掘，满足客户更多需求，提升增值服务。

[时间：2014-07-10  来源：冰天雪地的野狼]