数字化数字企业腾讯

　　从QQ到微信，腾讯不是互联网的先行者，但却是互联网和移动互联网迅速发展的推动者和践行者。

　　腾讯在其QQ占据巨大用户群的资源优势下，以观察、模仿、赶超的产品策略，以及无孔不入的扩张战术，使其拥有了产品协同推广的关键资源能力，从而以低成本的推广渠道使其产品迅速占领市场。

　　腾讯如今一边打造“全产业链开放平台”，一边发力移动端。微信的商业化已然在路上，而“帝”企鹅日后还将如何验证其顶层设计的巨大创新力？我们拭目以待。

　　微信的崛起

　　2013年9月3日，腾讯（00700.HK）以421.2港元/股收盘，总市值达7799亿港元，中国互联网公司市值首次突破1000亿美元。

　　从8月5日微信5.0版本推出，腾讯的股价就开始了一路飙升，屡创新高。从市值6000亿港元到7000亿港元，腾讯这只“凶猛”的企鹅，前后只用了50天时间。而2004年6月其在香港联交所上市时，发行价不过3.7港元/股，市值数十亿港元。这家1998年成立、以一款免费的即时通讯软件起家的小企业，经过14个年头的发展，已经成为年营收超过70亿美元的互联网巨头。

　　微信的出现不仅让腾讯集投资者和业内人士的万千瞩目于一身，更是肩负起了挑战运营商和颠覆旧规则的重任。微信的高速成长和高黏性，让许多行业面临被挑战甚至被颠覆的可能。究竟如何理解微信这款产品的发展轨迹，继而推断其发展方向？仅从单一产品的角度并不能完全解读，必须要将微信放在腾讯公司的大背景下，结合其顶层设计的逻辑和整体架构，才能尝试解答微信何以诞生、在腾讯庞大的产品体系中所处的地位、未来如何商业化以及会给移动互联网生态带来哪些变化等一系列问题。

　　“流量变现”的实践者

　　从时间维度来看，腾讯几乎经历了中国互联网发展的每个重要阶段，而且和百度、阿里巴巴围绕各自主业运营的做法不同，腾讯几乎没有漏掉任何一个关键节点，包括SP服务、门户、电商、搜索、网络游戏、视频、SNS、移动互联网。同时，腾讯以“做互联网的水和电”为口号，提供了近千种互联网产品和服务，几乎涉及互联网的每个领域，而各个业务单元的商业模式也不尽相同。

　　普通用户对腾讯的认识或许仍停留在QQ即时聊天工具上，但这个好用的即时通讯工具，绝大部分用户却没有花一分钱来使用它。而且腾讯还提供了众多其他的产品和内容，例如微信、QQ音乐、QQ门户等。一个互联网用户，完全可以免费利用腾讯的产品来满足大部分的在线生活需求。而腾讯则依赖超过2万名员工以及庞大的服务器群，来提供这些产品和服务，运营成本并不低。那么，腾讯是如何一步步通过这些成本不低的免费工具，来打造一个年营收超过70亿美元的互联网企业？QQ又是如何盈利的呢？

　　自从互联网企业的鼻祖雅虎开了服务免费的“好头”以后，“烧钱赚流量”和“流量变现”就成为了横亘在所有互联网企业面前的难题。成功的互联网企业，无一不是打通了这条通路，找到了一个广阔的价值空间以及高效率的变现方式。那种想当然的认为只要有了流量就不愁商业模式的观点，是将复杂问题简单化了。别忘了Netscape、My Space、开心网、51.com，包括QQ曾经的模仿对象ICQ等无数曾经辉煌的互联网企业，都一度坐拥巨大流量，却因为战略失误，或没有商业模式来变现，只能“捧着金饭碗饿死”。

　　就连Facebook这样用户数超过10亿、访问量一度超过谷歌的明星，也因为流量变现效率不高，而在上市后股价连跌不止。如何获得流量（战略选择）和流量的变现效率（商业模式），能在很大程度上影响互联网企业的盈利能力和市值表现。回顾腾讯的发展历程，可以发现它对“流量变现”这个难题，交上了一份相当出色的答卷。

　　生存之困

　　在模仿的基础上结合用户体验开展“微创新”，是腾讯在草根时代摸索出的成功经验，也成为其日后运营产品的哲学观，即“先求有，再求好”。而早期长达数年“用户数增长，没有商业模式”的经历，也让之后的腾讯在进入新领域时并不急于商业化，这点在微博和微信的经营上都体现出来。

　　1998年，软件工程师马化腾模仿以色列即时通讯软件ICQ，开发了中文版的OICQ，并和友人一起创立了腾讯。虽然是模仿，但OICQ还是进行了一些适应中国用户使用习惯的“微创新”。同时期，中国互联网用户人数进入爆发期。内外部因素的结合，使得OICQ的用户数量增长迅猛。1999年2月首次上线后，两个月内注册用户就达到了20万，到11月时，用户数已经突破百万。

　　这个成绩在让创业者惊喜的同时，也带来了烦恼：如何盈利？从产业格局的角度分析，市场上同类型的即时通讯产品有数十款，且本身技术含量不高，准入门槛低；用户关系网尚未建立，用户迁移成本低、议价能力强；用户没有支付习惯，且支付方式也不成熟。在当时的市场环境下，OICQ根本无法向用户收费。商业模式的缺位让企业找不到盈利之门，但猛增的服务器成本、带宽成本和人力成本却随着高速增长的用户数实实在在地发生。企业何以为继？

　　最开始，在没有实体产品的前提下，腾讯曾尝试出售虚拟商品，最先想到的是出售靓号。但这种商业模式价值空间有限，无法匹配高速成长所带来的成本支出。同时过度依赖出售号码的商业模式会严重破坏用户体验，使得完全免费的竞争对手更容易吸引用户，从而动摇即时聊天软件的价值基础—用户数量。这时，创始团队成员只能靠着替电信运营商做一些短期项目来贴补。

　　2001年，因为和ICQ知识产权诉讼而更名的QQ，注册用户已达5000万，但仍未找到合适的商业模式。在这种境况下，创业团队甚至动起了出售公司的念头。此前，QQ的模仿对象，同样没有商业模式的ICQ，被AOL以4亿美元收购。考虑到QQ在中国市场的先发优势，虽然前景不明，但IDG和电讯盈科还是向腾讯提供了220万美元的风投资金。

　　这段早期在生死存亡边缘挣扎的压力，以及不断增长的巨大用户数量所带来的诱惑，给腾讯种下了不断战略扩张和寻找商业模式的基因。

　　第一桶金：向用户收费的三种模式

　　依托庞大的注册用户数和活跃用户数以及用户之间的网络效应，通过电信增值服务向用户收费、虚拟商品销售以及“Freemium”三种模式，腾讯开始了“流量变现”的尝试。2004年腾讯税后净利润达到了4.5亿元，并成功上市。这大大增强了腾讯的资金和人员实力，让其有能力进入其他领域。而主营业务的高毛利和强盈利能力则让腾讯在战略实施的节奏上更有耐心，并在新领域扩张的早期更多关注用户体验和用户数量。

　　SP模式--高度依赖单一客户的商业模式

　　2000年12月，电信运营市场环境发生了巨大变化，刚从中国电信分家出来不久的中国移动，推出了“梦网”创业计划，正式向SP（增值服务提供商）打开了大门，也迎来了互联网企业的第一个盈利时代：移动增值服务。

　　在SP模式中，电信运营商负责提供通道等基础设施和收费，擅长做服务的SP和CP们则负责提供服务和内容。这种业务系统的分工让互联网企业避开了自己向用户收费的难题，而转为嫁接在运营商成熟的商业模式土壤上，通过运营商向用户收钱然后分成。互联网企业的商业模式第一次有了一个从产品到流量到收费的完整闭环。SP模式救活了包括在退市边缘挣扎的三大门户等一批互联网企业。

　　腾讯创业团队的多人曾在电信体系工作，且其同时还在为中国电信做外包项目，在面对外部环境带来的机会时，突破顺理成章。它顺应中国人喜欢通过打字聊天而非语音交流的习惯，将PC端上建立的客户关系延伸到移动端，提供在手机上的即时聊天服务（手机QQ），独家服务于移动交流这一需求。在当时这个巨大的蓝海市场，腾讯掘得了第一桶金。在腾讯与中移动的合作模式中，中移动每月通过短信通道向手机QQ用户收取5元资费，腾讯与中移动以2：8分成。

　　此时，腾讯已经拥有相当大的用户基数，在PC端的即时通讯市场遥遥领先，同时已基本建立“用户关系网”。具备了相当高的“护城河”，腾讯在手机QQ这段战略发展时期才能以较低的资本投入获得较强的盈利能力。

　　此后，腾讯推出了自己的门户网站，开始涉足门户型SP服务。2002年，移动增值业务给腾讯带来了2亿元的收入，占其总收入的76%。到2004年腾讯上市当年，其移动增值业务的总收入上升到6亿元，毛利率更是超过60%。独家垄断的专项型SP商业模式不仅为腾讯赚到了真金白银，还为其日后的发展和扩张积累了雄厚的资本基础。

　　令人惊奇的是，腾讯手机QQ这种SP服务的生命力之长久。2004年开始，移动逐步加强对SP的监管力度，移动增值业务的市场不可避免呈现萎缩势头，众多依靠SP业务上市的公司纷纷式微，三大门户也开始准备转型，时至今日，SP收入在三大门户的收入比重已非常之低。但腾讯的SP服务却一直推陈出新，延续至今。到2012年，移动增值业务收入仍然高达37亿元。甚至于仅腾讯手机QQ一项服务就占据了广东移动40%的流量。

　　尽管腾讯靠SP模式赚到了第一桶金，但在这种高度依赖外部利益相关者的商业模式中，流量结算、计费、支付等关键环节都掌握在中国移动一家手中。高度依赖单一客户的商业模式，虽然在当下还有相当强的盈利能力，但要诞生一家高成长、高市值的公司绝非易事。如果腾讯的商业模式停留在SP时代止步不前，其企业价值也会相当有限。这点也被日后资本市场对单纯依赖SP业务互联网企业的评价所证实。　

　　虚拟商品销售模式--建立在庞大网络用户群和社交需求基础上的商业模式

　　2004年4月，Facebook还是一个在哈佛校园内刚刚上线的照片评分网站，腾讯的用户数量则已突破3亿。坐拥“亿级用户”这座金矿的腾讯，当然不满足于仅仅通过与电信运营商分成这种模式来变现。那么，是否能直接向3亿用户销售物品？“一手交钱，一手交货”的商品销售模式，是否能在代表“新经济”的互联网行业里运行？

　　QQ原本是一款交流工具，和内容运营并不相关。它与安全、播放器等客户端应用最大的不同在于带有一定的社交属性。有社交的场合，就有“提升形象”和“彰显个性”的需求存在。通过向韩国互联网企业学习，并精确把握中国用户的心理，腾讯创设出了“网络虚拟形象”，并为满足这种用户价值提供产品和服务：QQ秀和衍生产品。虚拟的QQ秀，边际成本同样无限趋近于零，但边际收益却并不和音乐、视频等数字内容一样同样无限趋近于零。

　　这种“虚拟商品销售”的商业模式要能运行，需要有几项关键资源能力。首先，数量庞大的用户基数。没有庞大而活跃的用户群，单个用户的平均成本高，可转化的用户基数低，盈利能力有限，从而进入“产品数量少－吸引力低－用户数少”的恶性循环。其次，“网络虚拟形象”服务需要基础产品具有相当强的社交属性，才能存在用户价值的空间。这也就是为什么同样用户数量不少的360、迅雷、暴风影音以及门户网站等，不可能通过销售虚拟商品盈利，而Facebook、人人网、YY音乐等则纷纷采用“虚拟商品销售”模式的原因。

　　通过销售虚拟商品商业模式大获成功的互联网企业，目前中国仅有腾讯一家，除了运营能力的差距外，商业模式运行效率上的差距也是重要原因。这种商业模式中的业务系统和盈利模式并不复杂，但在“拥有庞大客户群，产品具有网络效应”及“产品具有社交属性”这两项关键资源上，腾讯却遥遥领先。

　　“Freemium”模式--找准关键资源能力，提供差异化的收费模式

　　在“虚拟商品销售”模式获得成功的前提下，基础产品QQ即时通讯软件收费是否可行？

　　在QQ试图推出收费会员服务的同时，淘宝通过免费服务打败易趣收费服务，在易趣占据逾90%市场份额的情况下反败为胜。而彼时有微软撑腰的MSN正在进入中国市场，已晋升为全球第一大电信运营商的中国移动也推出了飞信。在激烈的竞争环境下，腾讯民营企业灵活的机制、超强的产品能力和运营能力在成功推行“多数人免费，少数人收费”的“Freemium”（Free + Premium）收费服务上，起到了关键作用。

　　首先，腾讯一步步扩充免费服务的内容，包括QQ群服务、网络硬盘、QQ秀、QQ靓号、皮肤、上线铃声、表情漫游等，产品在功能和体验上的领先优势不断扩大。其后，它开始了多元化的尝试，围绕用户在线生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到达率的推广渠道，不断推出各种产品：QQ游戏、QQ音乐、QQ浏览器、QQ旋风下载工具、QQ宠物……

　　待这些免费服务在各自领域占据前三的位置时，腾讯已经拥有了庞大的产品特性类型和衍生服务种类，为推行“Freemium”模式奠定了坚实的基础。从而，它得以在“不伤害大众用户体验的基础上，增强对付费用户的吸引力”这项核心商业逻辑上把竞争对手甩得更远—即精确地区分1%客户和99%客户在需求上的差异，在不伤害99%用户使用体验的基础上，推出对1%客户有吸引力的付费服务；并通过会员等级等保持付费用户的黏性，逐步扩大付费用户的数量。

　　“Freemium”模式并非腾讯独创，而其会员增值服务却是中国互联网企业里运营得最为成功的。庞大的用户数和数量庞大的产品和服务种类是其“Freemium”模式得以成功的关键资源能力。MSN、飞信和QQ相比，无论是产品特性和衍生服务种类都要少得多，这种情况下一刀切推行“Freemium”模式，要么严重伤害免费用户体验，使得用户大量流失，要么对付费用户吸引力有限，付费用户转化率低且盈利能力差。迟迟无法找到商业模式运营的窍门，使得MSN和飞信始终是个亏损的成本中心；加上微软和中国移动的KPI考核机制，公司资源自然不再向这些业务单元倾斜，产品能力开始下降，和QQ在产品上的差距越拉越大，二者日渐衰落的命运也就无可避免了。

　　而与迅雷、暴风影音、PPS等其他采用“Freemium”模式的互联网企业相比，服务种类数量众多以及各产品在流量、品牌和服务细分方面的互相支持，是腾讯能运营得更为出色的原因所在。前者由于服务种类有限，没有包围用户的多种客户端，只能采取在免费版插入广告、付费取消广告这种人为设置、破坏体验的方式，来区分免费用户和付费用户—QQ即时通讯软件也有广告，但并不依赖于广告，数量也少得多。相较之下，迅雷的免费用户则要忍受大量的广告和捆绑服务，并在“高速下载”及“离线下载”等核心功能上受到严重限制。

　　同时，“Freemium”模式要运转起来的关键资源能力—“服务种类的数量”，也为腾讯日后的战略扩张种下了基因。它迫使腾讯不断进入新领域，以巩固其细分基础，扩大运营优势，甚至包括音乐、博客等这些难以独自盈利的产品领域：绿钻服务使得腾讯音乐成为全国唯一一个运营正版音乐而能独立盈利的音乐播放器；黄钻服务让QQ空间成为全球第一大博客的同时实现独立盈利，而黄钻的特权之一虚拟形象，本是基于QQ即时通讯软件的一项服务；蓝钻服务让QQ休闲游戏在打败联众之余，还成为公司的盈利来源之一。

　　产品线之间的特权交叉渗透，使得腾讯在设计“Freemium”模式时游刃有余。而产品间的交叉推荐，又让新产品的用户数很快能达到“关键数量”。这让腾讯在进入很多新领域的时候，能很快度过“烧钱阶段”，避免了它们在集团中长期处于“成本中心”的尴尬地位。而百度、新浪等互联网企业在推行新的战略行为时，通常商业模式并不会迅速跟进。

[时间：2014-02-17  作者：文/王伟、魏炜、华欣  来源：管理智慧]