出版企鹅兰登

　　对于企鹅兰登书屋的合并重组，很多人觉得现状一定是剪不断理还乱。看到都乐盟对此抽丝剥茧的说法，让人豁然开朗，企鹅和兰登本身都不是铁板一块，旗下中小品牌林立，合并就像各自带着子女走到一起的单亲父母，会有财务的烦恼，相处的烦恼，亲疏的烦恼，重组就看家长们的管理艺术了。在2013年法兰克福书展上，企鹅兰登书屋CEO都乐盟在企鹅兰登书屋完成重组后，首次在大型公众场合露面，并在CEO论坛环节回答了包括记者乔治•斯沃维克、行业分析师吕迪格•魏申巴特在内的诸多行业人士的提问。

　　吕迪格•魏申巴特：从2008年开始，你一直在兰登书屋工作，而在此之前，你在贝塔斯曼有过从事供应链管理的长期经验。我的问题是，人们可能会希望你能在幕后管理诸如物流这样的核心事务，而不是会见作者。但是你却喜欢与作者见面，是吗？

　　都乐盟：作者是我们所有工作的中心，与作者站在同一战线对我们非常重要，过去是这样，今后也会一直如此。从根本上来说，我们的商业模式并没有变化：发现有才华的新作者，培养他们，将他们带到到最广大的读者面前。所以，是的，我喜欢会见作者。与这些杰出的作者见面对我来说是一种荣幸。

　　乔治•斯沃维克：整合与并购往往能带来物流和成本控制方面的效益，但是你们如何在整合后依然保持敏捷？尤其是在环境变化空前迅速的当下？
都乐盟：规模本身没有价值，所谓规模经济，其价值也不是由规模创造的。我们在规模管理上有一定的经验，因为在合并以前，企鹅和兰登书屋就已经位居世界最大出版商之列了。因此，我们有一定的经验，来确保现在的公司在迅速变化的市场环境中保持敏捷与灵活。

　　我们对如何把两家公司整合到一起有非常明确的思路。事实上，无论是企鹅，还是兰登书屋，都是由很多很多的小型或中型出版社合并而成的。两家公司实际上是两个中小型出版社组成的社区，我们的任务是把两个社区整合为一个社区，同时确保社区内各出版社保持小公司的感觉。这对我们创造“1+1>2”的环境非常重要。

　　整合不仅可以集聚资源，更可以集聚投资和创新。这本身也是一种价值。整合之后，我们可以将创新应用在更多的业务和产品上，从而放大创新效应。这对我们来说是一个机遇。

　　乔治•斯沃维克：围绕新公司的合并和发展，请讲一讲你的哲学。

　　都乐盟：事实上，到昨天新公司成立才100天，我们成功完成了公司的第一个季度，这非常重要，好的开始是成功的一半嘛。

　　我一直强调，我们要非常平滑低调地完成过渡。我想要在人们不知不觉中完成交易。我想要把它变成公司史上最乏味的并购，因为本质上，我们没有什么变化。我认为，平滑的过渡有助于避免我们分散对日常工作的注意力。

　　我们整合的是两家盈利良好、管理有序的公司，所以一切都没什么好着急的。这是一个积极的举动。我的座右铭一直都是质量重于速度，我认为公司第一季度平稳的表现，忠实反映了我的追求。

　　乔治•斯沃维克：你是如何避免美国司法部对苹果操纵断电子书定价案判决结果对两家公司合并产生的不利影响的？

　　都乐盟：很多并购失败，是因为偏离核心业务导致注意力分散。所以我们认识到，在企鹅与兰登书屋的整合中，连续性比改变重要得多，因为我们的业务，本质上没有发生变化。因此，避免注意力分散，是我们的重要任务之一。

　　合并带来的第二个挑战，是后端的整合工作会阻碍到我们的持续创新，因为整合需要技术资源，创新也需要技术资源。所以我们的任务是要聪明的协调技术资源，减少后端整合对创新的影响。这是我们面临的两个大的挑战。

　　至于美国司法部，我想事情已经过去了。我们现在有了新的代理模式，这是一种新的体验。电子书又开始打折了，我们在试着适应，而且是很努力在尝试、在分析。我们的任务是为我们的作者争取最大化收益，这就是我们要做的。对公司来说，判决结果没什么大不了的。

　　菲利普•琼斯（《书商》杂志）：你在前面说过，扩大规模本身不是一种经营策略，但是从全球排名来看，即使是整合以后，比企鹅兰登书屋规模更大的出版商还有很多，比如里德-爱思唯尔、汤森路透、培生，当然还包括你们的客户亚马逊。所以我想知道，你觉得你们足够大吗？

　　都乐盟：我们足够大吗？这是一个好问题，我知道你真正的意思。我不会把我们的出版规模与亚马逊的零售规模进行比较。而且从根本上，我们与在线零售商的利益是非常一致的，不管是在实体书还是在电子书上。因为我们的目的是把我们的图书带到尽可能多的读者面前，零售商的经营理念同样是如此。既然我们的战略目标是一致的，剩下的就是如何进行合作的问题了。全球性的在线零售商、电子书零售商对我们来说是一个巨大的机遇。今天，企鹅兰登书屋向超过100个国家销售图书，在供应链工作的经历让我很清楚，要让实体书做到这一点有多难。如今，借助零售商，实体书离读者只有一两天的距离，电子书离读者只有一次点击鼠标的距离。因此，在新兴市场，我们有巨大的增长机遇。

　　我还认为，全球性零售商和在线零售商为出版业带来了诸多创新。他们通过为读者提供便利，有效扩大了整体图书市场的规模。他们把市场规模扩大了，然后需要我们的内容来满足市场需求，我们则需要他们来连接读者，这是很明显的双赢局面。

　　菲利普•琼斯：你谈到了创新，这是法兰克福书展上一个不变的主题。围绕企鹅兰登书屋的合并，坊间普遍的看法是，新公司将在探索新商业模式、数字化等方面扮演领导者的角色？你怎么看？

　　都乐盟：当然，创新是这次合并的关键依据之一。因为我们认为，合并之后，我们可以进行更多、更有组织的投资。我们可以学得更快，可以放大创新效应。你把一项创新或新工具应用在占市场份额50%的产品上，与应用在只占市场份额30%的产品上，区别是非常大的。因为50%的市场份额意味着你的创新将会建立一个新的行业标准。

　　我们基本的战略判断是，传统出版永远都是重要的——是永远，不是50年或者100年。我们的数字业务当然也会增长。这是一个非常简单，但是却非常重要的判断。我们基本可以肯定的说，即使再过100年，传统出版依然会在我们业务中占据很大的比例。这个比例可能是70%，今天是80%的传统出版，20%的数字出版。这次展会有观点说现在是95%的数字出版和5%的传统出版，我认为这是很明显的误解。实际上今天80%都是传统出版，而且在我们最大的两个市场，北美和英国，数字出版的增长正在放缓。

　　因此，我们坚信传统出版将永远是我们业务的重要组成部分。这意味着我们将继续在传统出版业务加大投入，而不是逃跑，我们称之为“迂回战略”（ zig-zag strategy）。

　　而我们业务的全部三个方面——零售方面、消费者方面以及作者方面——都在发生创新。

　　在零售方面，我们的任务是维持实体零售，扩大线上零售，这是我们在零售方面的两个明确的任务。

　　在最终消费者方面，我们的任务是实现与最终消费者更直接的沟通。另外一个任务是解决实体书店减少带来的可发现性难题。因此，市场营销方式的转变是极端重要的，它将居于我们创新的中心地位。

　　最后是作者方面。与我们的作者站在同一战线，加强服务作者的力度对我们非常重要。我们不希望被“去中间化”，我们想要增强出版服务与内容管理服务对作者的吸引力，提高他们对出版商的忠诚度。

　　吕迪格•魏申巴特：这次合并，兰登书屋德国没有包括在内。请问德国的兰登书屋何时会并入到新公司。

　　都乐盟：兰登书屋德国确实没有正式并入新公司，但实际上，在日常工作中并没有发生变化，他们依然保持极其密切的关系，无论是在创新方面，还是在服务、合作、数字化方面。所以，尽管慕尼黑的兰登书屋没有并入新公司，但一切都与从前一样，几乎没有任何变化。

　　托马斯•威尔金（德国《图书报道》杂志）：企鹅兰登书屋正在大力开拓印度、中国和拉美市场，那么你对欧洲市场有何期待？

　　都乐盟：首先，我想说，在欧洲大陆，你们大伙儿应该感到非常乐观才对。是的，这是一个成熟的、稳定的市场。

　　当然，我认为我们在新兴市场也有巨大的增长机遇。大家知道，兰登书屋与企鹅出版社的海外市场布局是非常互补的。企鹅进入印度市场有30年的历史了，兰登书屋在西班牙和拉美也有很长的历史，企鹅还进入了巴西市场，这非常有趣，两家公司在海外市场结合得非常完美，就像一个谜一样。

　　托马斯•威尔金：你会考虑在欧洲大陆投资吗？在法国，或者别的什么地方？

　　都乐盟：我想当前我们最大的任务，是把两家公司团结到一起。实际上，目前我们没有太多的并购意愿。我不能说完全没有，但是我想我们会比较务实和温和。我们的团队感到有责任从出版业整体角度考虑，做正确的决定，而不是把事情搞得一团糟。这对出版业会有好处。

　　托马斯•威尔金：你认为造成欧洲大陆电子书发展速度与美国、英国不同的原因是什么？

　　都乐盟：英、美比欧洲大陆更快适应新技术，这已经不是第一次了。在数码摄影、iPod这些发明上，英、美两国同样表现出了更快的适应性。所以我想至少有部分原因，是这些国家的DNA造成的。

　　另外，我们还有不同的市场环境。比如你到美国会发现，那里有许多地区100公里以内没有一家书店，所以如果你想阅读，最好能用上技术手段。这也是驱动因素之一。

　　我其实很乐观。今天早上我还与兰登书屋德国的团队谈论了德国电子书的增长率。在欧洲大陆，我认为德国是领先的，这非常不错。

　　到一定的时候，电子书在德国的也能达到20%的比例，即使在零售店网络和零售环境好转的前提下。现在有些零售店面临压力，但他们只是在调整中，实际上并没有萎缩。随着网络的发达和实体书分销网络的进一步完善，到那时，20%的比例就非常可观了。

　　艾奥娜•特谢拉•史蒂文斯（巴西《出版新闻》杂志）：你刚才谈到，企鹅兰登书屋在新兴市场的覆盖很广泛，你们还会继续扩张其他新兴市场吗？如果会，是通过成立合资企业的方式还是采取与其他出版商合作的方式？

　　都乐盟：是的。首先我得说，出版一直以来都是一门相当本土化的生意。这对企鹅兰登书屋非常重要。尊重本土文化，培育本土文化是我们企业文化基因的一部分。因此，我们以谦逊的姿态进入那些市场，学习当地的环境、当地的文化，比如中国。我们非常谨慎。

　　在充分学习之后，我们才开始投资。我们在巴西发现了一个很好的合作伙伴，Companhia das Letras，现在我们拥有它的部分所有权。两周前，我访问了巴西，对当地的发展印象很深。那里有一个成长中的中产阶级，一个增长中的读者群体和一个发展中的实体零售行业，我对这个市场的能量印象深刻。

　　我们不想出版所有语言的图书，但西班牙、拉美和葡萄牙是我们的核心增长区域之一——5亿西班牙语人口对我们来说一个巨大的增长机遇。在墨西哥，我的同事们干得很不错。墨西哥的数字出版和传统出版现在都在增长。所以这也是我们优先关注的区域之一。

　　亚洲当然也有一些机会，印度就是我们增长中的市场之一，但我们不打算做太多。我们有自己的核心业务，而且我们现在还有很多整合工作要做。
艾奥娜•特谢拉•史蒂文斯:你对巴西的公司有哪些期待和计划？对中国呢？

　　都乐盟：Companhia das Letras是一个非常优秀的公司，经营状况良好。我们要做的是帮助他们提升内容方面的创新。我们正在尝试扩大在巴西中产阶级消费者中的影响力，所以他们在商业方面有一些动作，扩张了分支机构。当然我们也试图帮助他们成为巴西的创新领袖，但目前公司不需要任何调整，因为他们是一家出色的公司。

　　而中国则是另外一种情况。在中国，我们没有权利经营一家出版公司。所以，从出版的角度看，我们会保持谨慎，并继续学习。中国最了不起的地方，是分销渠道的快速成长，不管是实体分销渠道还是数字分销渠道。中国的数字零售商实际上已经帮我们把业务铺开了，实体零售商的便利性也变得越来越好。这对我们来说显然是一个巨大的机遇，因为英文在世界上变得越来越重要了，英文内容在这些亚洲国家会有越来越强大的需求。

　　艾奥娜•特谢拉•史蒂文斯：你们推出了很多畅销书，而在巴西等新兴市场，你们出版的却主要是一些译成外文的经典作品，你们会把你们的畅销书引进到新兴市场吗？还是会投资当地的本土内容？

　　都乐盟：我们会把引进畅销书和培育、发掘当地人才结合起来，Companhia das Letras这样做已经很多年了，而且做得很好。现在我们可以做得更多。

　　法布里斯•皮奥（法国《图书周刊》）: 从出版商的角度，你怎么看谷歌、亚马逊和苹果？你认为他们之间有什么不同？

　　都乐盟：他们之间的不同？我觉得他们都很与众不同。但他们有一些相同的地方，比如全球化。而且他们都对内容产业和内容分销非常感兴趣。

　　法布里斯•皮奥：所以他们是竞争对手，还是……

　　都乐盟：我一直说，如果你想掌控数字化转型，实现平滑着陆，就必然会面临挑战。新出版模式、新竞争者、脱媒效应以及自助出版，等等，都只是挑战的一部分，这些挑战会让我们做得更好。

　　新商业模式的出现对出版商来说是一个好的挑战。我们不得不向作者、版权经纪人证明，我们比任何其他人都更擅长获取读者。这就是我们想做的，我们也已经证明我们可以做到，而且比其他公司做的更好。

　　所以，新的商业模式实际上是很好的。我们投资的Author Solutions International是世界上最大的自助出版平台，所以，我们的业务中有一部分就是自助出版。自助出版市场还在扩张中，而我认为自助出版导致的出版物泛滥，反而让传统出版显得更为重要了。因为在这个日益复杂的世界，人们需要方向和指引，而出版商扮演的正是这个角色。

　　所以，对我们来说，这无关对抗，只是挑战而已，而且它是有益的。

　　法布里斯•皮奥：版权经纪人安德鲁•怀利劝出版商远离亚马逊，你会这么做吗？

　　都乐盟：我一直信奉要合作不要对抗。从根本上来说，我们的利益是一致的，所以剩下的只需要协商谈判而已。我非常尊重亚马逊的创业成就和它给出版业带来的创新。我们不应该忘记它。Kindle建立的生态系统很大程度上使我们远离了盗版，这是对出版业和图书价值链的极大贡献。他们从市场还很小时开始做，并引入创新，直到做到现在的规模。我认为我们可以一起成长。

　　法布里斯•皮奥：流媒体模式现在也出现在了出版业，这对出版商是好消息吗？

　　都乐盟：这是一种新的商业模式，我们对不同的商业模式都在进行研究，而且是非常慎重的。我们想要建立的是一家百年企业，而不是昙花一现的公司，我们认为有些新的商业模式是不可持续的，所以我们想小心一些，我们的目标是为作者创造最大化收益，所以我们重质量胜于速度，不会急于求成。当然我们对新的商业模式非常感兴趣，我们甚至在创造新的商业模式，我们正在这方面进行创新。

　　法布里斯•皮奥：你们会自己建立流媒体平台吗？

　　都乐盟：实际上我们在德国有一个合资公司，在研究电子书订阅模式，这个平台我们已经开发了差不多两年，所以是的，我们正在试水这个领域。
法布里斯•皮奥：你说你们想要建立一家百年企业，你认为像你们这样的大型出版公司，如果只做出版业务，而不从事图书分销或进行其他投资，能在数字时代幸存吗？

　　都乐盟：我不是这种垂直整合的拥护者。我想要零售行业变得更强大，而不是更衰弱，这个行业已经足够艰难了。而且转型不是我们的核心目标。我们的核心目标是破解实体书店减少带来的可发现性难题。什么是我们想要的？我们想要的是保持读者对阅读的兴趣，我们想要的是提供给他们优良的读物。我们想要他们在未来选择图书而不是Netflix。这是一个重大的任务。实现图书营销方式的转型，才是我们当前面临的最大任务。

　　我坚信我们还能发展100年。我们的世界正在变得越来越复杂，人们需要引导，需要编辑从信息的汪洋大海中找到他们需要的核心信息，人们对这样的需求比以往更多。我深信这一点。我们的目标是发现有才华的人，培养他们，并确保他们为人所知。这样我们就能继续发展100年。

　　法布里斯•皮奥：你在前面的回答的中，把你们公司定义为一种小型出版商的联合体。

　　都乐盟：是一个社区。

　　法布里斯•皮奥：是的，那么你们怎么做到本土化，又如何做到国际化呢？这看起来很难……

　　都乐盟：这是一幅很好的图景。你知道，没有创新者喜欢大，对创新者来说，大的就是坏的。他们都喜欢小。而且规模本身并不创造价值。所以我们会保持小公司的感觉，这样我们就有数以百计独立的创新单元，这些创新单元的成果一经面世，我们的营销机器就会启动，以更加面向最终消费者的方式，送到全世界读者的面前。所以，我们最根本的转变，实际是在营销方式上的创新。

[时间：2013-10-22  来源：百道网]