教材出版数字出版

　　目前教材产品都是基于市场的历史表现以及对高教市场走向的保守估计。这种保守性主要基于销售过程中收集到的零星证据，以及出版社对高等教育——以及他们的作者——的基本看法。

　　目前，教材出版社的基本产品类型有4个，每个都应对一个教材出版社认为存在的市场需要。

　　- 纸质书。纸质书产品包括所有的教材和纸质辅助材料，比如练习册、学习手册、以及学习指导。这些产品都是针对传统课堂教学的，面向传统教育方式。

　　- 个性化产品。个性化产品主要是指纸质书产品的个性化版本，开发这些版本的目的是为了尽量扩大教材采用率。所有大型教材出版社还为教师提供个性化的出版服务。个性化产品包括第三方内容、个性化品牌，内容目录是非标准的。在目前的商业模式下，大量个性化纸质书教材是非常非常有价值的，因为个性化教材合同通常是数年有效的，另一个原因是个性化纸质书教材无法进入二手书市场。

　　- 数字产品。所有的大型教材出版社都有两种基本的数字产品——家庭作业管理服务和电子书教材。家庭作业管理系统——如MyLabs、CengageNow、WileyPlus、Connect等——用于补充课堂学习模式，围绕教材提供强大的数字化学习效果测评解决方案。这些数字产品与教材捆绑，额外收取费用，是教材出版社提高销售收入的重要方法。电子书教材可以作为一种低成本教材购买的途径——如CourseSmart、CengageBrian等，也可以作为一种互动、增效的产品，如Elsevier Pageburst。

　　- 其他（折扣）产品。教材出版社还开发低成本纸质书产品，设计印装特别，主要是为了消除二手教材市场（比如以杂志的形式）。典型的例子是圣智的MKTG产品。

　　现行的商业模式

　　尽管从产品形态角度讲有以上这些，但教材出版社从多种渠道获得销售收入。

　　- 个人选择、社内人员推销。大多数人数不多的教材采用都是由教师个人决定的，有可能不需要出版社销售代表的帮助。这种销售一般产生于学科会议、网络搜索、口碑、以及出版社内部销售团队通过电话进行的营销。

　　-  院系级别的教材采用。院系级别的教材采用是教材出版社经营和销售成本的大头。校园销售代表勤奋努力地让教材产品能够入选教材选定委员会的备选名单。然后出版社的营销和编辑团队正式向院系代表展示教材，制作尽可能吸引人的宣传材料，力争拿下订单。

　　- 学校级别的教材采用。教材销售中最牛的是学校级别的教材采用，合同一般长达数年。这样的教材采用可以给出版社一下子带来数年的销售收入，在一校范围内让竞争对手彻底出局。

　　- 网上零售（可整本销售也可拆成章节销售）。在过去4年里，大型教材出版社或单独推出或联合推出网上零售网站，用来向学生销售电子书教材和其他数字产品。此类网站对出版社是非常有益的，因为它们允许出版社作为零售商获取自己产品的销售数据（这就不同于以前了，以前销售数据客户资料等归书店或者其他发行商所有）。至于出版社经营的教材租赁项目，这些网站的成功就比较有限了，因为品牌不够突出，而品牌不突出也是因为网站经营的内容局限于一家出版社（这跟亚马逊、Textbooks.com、以及Chegg不一样，它们的内容来自多家出版社）。

　　- 租赁。过去两年里，教材租赁获得了巨大发展，这得感谢美国的金融危机以及Chegg的发展壮大。为了遏制教材租赁对出版社长期收入的潜在威胁，有些大出版社也推出了自己的教材租赁项目。

　　在数字时代获得成功的挑战和障碍

　　教材出版社目前坚持的商业模式，是成本密集的，基于市场低增长状态。这意味着，在目前的管理成本和市场规模下，两位数的收入增长只能通过大幅度提高价格才能实现。然而，成本和利润率仅仅是教材出版社经营可行性和获取成功的一个障碍。下面罗列的是影响教材出版社在数字市场上获取成功的一些威胁性因素。

　　- 产品的编辑加工产权以及决策制定。特许经营模式在纸质书世界运转良好，因为它可以激励经营和产品创新。然而随着数字产品模式的到来，教材出版社内部的损益表和决策权力机制将发生极大的变化。出版社将有必要建立新的组织结构，创造新的权力层级体系，以利于推动技术创新，将资源投放到真正的软件开发上。

　　- 纸质书出版工作流程。 如果未来5年里大型教材出版社不去重新检视他们目前以纸质书出版为主导的工作流程，那么他们将面临伤筋动骨的损失。数字时代为教材出版社提供了提高效率、大幅度提高利润率的机会。然而只要现在的运营和商业流程不变，这些好处都是得不到的。

　　- 内容包装。在目前教材出版模式下，产品中永远要包含教材，一切会计或者财务模型都要建立在ISBN书号基础之上。这种模式是有局限性的、机械不灵活的，缺乏未来竞争所需的敏捷性。出版社再造经营方式的第一步必将是侧重内容包装及其财务模式，其中不需要以某种特定的教材为核心。在这里我想说明的不仅仅是把教材拆成章节销售或者围绕教材开发测试题产品，而是更进一步的变化。

　　- 关于教材价值的问题。从公众角度看，教材太贵了，它并没有向学生提供物有所值的服务。而且，如果教材出版社高估了其主要产品的市场价值，那么实际上他们也是低估了教材出版经营中关键合作伙伴——作者——的价值。 为了在数字市场上保持竞争力，教材出版社需要重新检视他们的产品价值，重新检视从他们的合作伙伴那里获得的服务。

　　- 顾客的有效商业周期有限。教材出版社的潜在顾客只有2到4年的商业生命。这就让出版社没有足够的时间建立起任何品牌意识，从而严重限制了每名顾客可能产生的收入。

　　- 教材租赁。简单地讲，教材租赁对具有较高成本意识的顾客来说是好事情，但对教材出版社的经营来说是有害的。如果出版社找不到有效的办法消解此商业模式，那么它将在两年内对新教材销售产生有害冲击。

　　数字时代里的新商业模式战略

　　本文大部分还是讨论教材出版业现行的经营方式和产品/商业模式。这些经营方式和模式都是基于以纸质书为核心的范式——这个范式3年内就要过时了，还是基于以前人们对高等教育和学习方式的看法。

　　尽管数字化转型路径每个出版社都不尽相同，但有些方面，对于高教出版的未来成功，是不会变的。浮在表面上的各种叽叽喳喳的争论，仍然还会是围绕电子书教材——比如什么到2014年电子书教材市场份将达到18%和20%之间——但任何能够让出版社取得成功的战略，都应该考虑到以下这些因素。

　　- 内容的拆解。未来出版经营的盈利点依赖于出版社是否能够以有意义的方式将内容拆解，原来教材作为一个内容单位的观念不再适用了。这并不是说出版社应该少生产内容或者生产其他的内容，而是说所生产的内容必须是灵活的、可重塑的、以及能够为顾客轻松拆开重组的，无论顾客是学校、教师、还是学生。这意味着要从关键概念或者学习目标的角度思考问题。还意味着必须从现有教材和ISBN号出发形成新的收入流。

　　- 注重终生学习。最新调查表明，未来5年内，美国网络流量的三分之二将由社交网站产生。这种增长和压倒性的主导地位，与个人交往的必要性以及用户长期扎根社交网站的事实有关。教材出版社必须找到办法，跳出以往由学生和教师在有限时间里消费教材的过时观念，学习和接受终生学习观念，将每一名成年人视为潜在的顾客。

　　- 接受自助出版的观念和做法。在出版新世界秩序下，自助出版将成为出版社与作者主要的合作方式和收入来源。与虚构类大众图书中自助出版的名声不佳不同，教育内容市场已经将自助出版视为一种有价值的出版方式。将来，教材出版社应该考虑有计划地放弃现行的寻找作者组织稿件的方式，以利于进一步向作者提供自助出版服务。这将导致出版社与教育界更为广泛的合作，也能建立起更具可持续性的收入模式。

　　- 与开放内容的合作。在这件事上千万别搞错方向。开放内容以及开放教育资源（简称OER）将成为取代传统教材的主力，未来5年内将至少拿走25%的高教市场。提供OER的服务和公司多如牛毛，将OER与现存教材出版社的内容相对照，是一件很有价值的事情。教材出版社必须利用这个机会，让自己的内容和服务市场地位更稳固，不然的话，就只能眼睁睁看着自己市场价值的蒸发。

[时间：2012-11-13  来源：百道网]