出版

　　数字时代要求全服务出版商舍弃固有的传统观念，不仅仅拘泥于围绕着过去被认定为核心业务的版块提供服务，而应该效仿亚马逊等企业的做法，沿着出版价值链向外延伸，寻找并提供新的服务内容，由此来提升企业的赢利能力和后续的稳定发展力。

　　数月前，哈珀柯林斯的CEO布赖恩•默里（Brian Murray）对于用“传统”一词来形容那些在数字革命开始前即取得成功的出版商们的说法表示了不满。一方面，他觉得这听起来更像是“过时的”意思。“我们需要有一个不同的术语。”这是他给出的意见，为此他建议称或许“全服务”一词更为适合。

　　我发现我一直用“全服务”这个词来准确描述出版商与作者之间的关系。这也正是那些有悠久历史的出版商们已经实现了的功能。

　　如果说出版机构是专门为作者们创建的服务机构，这说法显然是不诚实的。事实上，他们并不是，正如我们所知的，一家出版商的DNA服务构成元素是在为其他出版商提供服务时逐步发展起来的。

　　我的父亲伦纳德•谢智肯（Leonard Shatzkin）在四十年前指出了所有的大众图书出版商都是在一个“编辑灵感”——即关于他们将要出版什么图书的理念的驱动下创立起来的。有时，这很大程度上是在个人品味的影响下所做出的个人选择，像是从许多知名的出版公司和子公司的名字即可见一斑：思科日内斯出版社（Scribners），诺普夫出版社（Knopf），法勒、斯特劳斯和吉鲁出版社（Farrar and Straus and Giroux）等。兰登书屋是从出版现代文库系列图书的理念开始发展起来的；西蒙舒斯特则是由出版填字游戏图书发起的。

　　也就是说：人们在拥有了一个知道要销售什么类型的图书的理念之后，就创办了一家发现、开发这类型图书，并将它们推向市场的公司。

　　而这个产品开发和面向市场发行的过程则需要搭建起一整套功能作为支撑，其中包含了全方位的服务供应。

　　出版商会发现一份手稿或者一个选题创意，然后为之提供所需的所有支持——尽管很大程度上是通过其他承包商或公司的加入和协调来实现的——以让这个手稿或者选题变成对于这位作者和他们来说是可以进行商业化生产的。

　　以下这个服务列表描述了出版的价值链。其包括了：

　　选择项目（评估商业风险）；

　　指导该书的编辑开发（尽管这部作品主要都是由签约的作者或者总策划人来完成的）；

　　将图书内容灌入各种可消费的格式中（这在过去指的是“纸质图书”，但现在更多指的是电子书、应用程序或者网页可浏览的内容）；

　　将这个产品以某种可以让它被发现和购买的方式推向世界（在这过去意味着“将之以书目的形式广泛地面向舆论引导者或购买者分发”，但如今则意味着“处理元数据”）；

　　为之做宣传推广和市场营销。

　　在图书馆、书店和其他人们可以购买到这本书的销售渠道为之树立知名度，拉动人们的购买需求；

　　处理各种订单；

　　加工制作和仓储运输各种实体图书或者文档或者其他包装好的产品；

　　分销；

　　回款；

　　与此同时，售出与图书相关的其他权利，以开发该知识产权产品在其他形式和市场（包括其他语言形式）中的商业价值。

　　将出版商们所提供的各种服务构成分解开来，是出版商们的惯有做法。最常见的形式是按“分销交易活动”来分解各项服务，由此一家出版商替代了其他更小型的出版商承担起了一些最具灵活性的业务。目前已经做到了这一步，即几乎所有的出版商的角色要么是一个经销商，要么就是一个利益被分配者。许多出版商都依赖第三方——更经常是一家存在竞争关系的出版商——来完成仓储、运输和宣传，或许还包括销售或者甚至是加工制作服务。所有的大型出版商和许多其他的出版商，加上其他一些专门提供分销支持的公司，共同来提供这一整套服务。一家出版商同时扮演两个角色的情况也并不是闻所未闻：一家出版商为一家规模较小的竞争者提供分销服务，而与此同时，事实上他们反过来却由另一家比他们规模更大的出版商来为他们提供分销服务。

　　影响事情发展的一个假设是：一个出版商所具备的核心竞争优势在于图书的选择和编辑开发业务方面，在于他们的市场营销和公共宣传能力，而这些是依靠出版商内部的编辑团队有系统地发展起来的。所有的其他服务功能都是必要的，但是这对于许多想要专注于或者是完全掌控他们特有的功能的、有独立编辑意识的企业来说则并非如此。

　　大约在15年前，我在从事一个VISTA的名为“21世纪的出版业”的项目时，我学到了在企业中的一个“等价功能”（parity functions）的概念。这个概念意指某些业务，你将其做好后却不能为你带来更多的竞争优势，并且如果你将之弄砸了之后却可能会摧毁你的整个企业。这引出的结论即是，这些业务最好交由其他专门从事这些业务的其他人来完成，将出版商更多的精力都专注于那些真正的、更能将其与竞争对手区别开来的业务上。

　　另一推动力来自于规模较大和更小的出版商考虑成本和规模的不同方式。如果是一家规模非常大的出版商，能将等价功能作为一项固定成本将是很诱人的：自己拥有一个仓储，有一支领固定薪水的销售团队，以及投资购买了一套可以遵从你的指示准确完成指令的、最先进的系统。如果是一家规模较小的公司，你通常无论如何也负担不起自己拥有这些配备的，并且在一个较小基数的基础上，销售的变动会突然地致使这些固定成本变得过高。

[时间：2012-10-17  来源：百道网]