印刷机制造企业　印企ERP

　　项目推动离不开公司高层的支持公司总经理非常重视和支持ERP项目，这一点在项目实施中是非常关键的。2006年12月，生产制造模块的培训工作全部结束，上线计划也都落实到位。2007年1月生产制造模块开始上线，项目组将MRP运算方式全面铺开，运用于所有零件，没想到模块刚上线就差点让公司生产中断。

　　因为模块上线时系统内残留了很多不规范操作留下的单据，这些单据使得数据无法运算出来，同时由于公司零件品种非常多，在投产时根本无法发现这些漏投料，等到要用到这些零件时才知道少投料了。一时间，来自各方的压力、阻力、质疑、斥责犹如一座座大山，让作为项目主管的我喘不过气。而公司总经理在知道这件事后却没有丝毫的责怪，他在公司会议上说：“企业发展到了一定的阶段，如果不把这套ERP系统做好，再往下走，企业的发展就会受到制约，根本没法走下去。所以，这个项目不能拖，遇到任何问题我们也不要怕，直面问题在那之后，项目组工作人员对生产制造模块上线工作进行了调整。

　　在系统内数据尚不准确的前提下，一方面组织项目组中对于生产流程较熟悉的成员对系统内数据进行逐项排查，一方面先采用BRP运算为主，MRP运算为辅的方式进行投产，然后逐步进行重心转移，最终变为全部采用MRP运算方式。截至2007年8月，公司生产投产工作已基本实现MRP.制订最适合企业的项目方案只能靠企业自己作为一家中高档印刷设备的生产厂家，新闵太阳既有制造企业的共性，又有着自己的个性。首先，BOM结构复杂。新闵太阳的每一台机印刷设备制造企业ERP项目实施杂感器都必须根据客户的要求对机器配置进行相应的改动。

　　公司成立这么多年，几乎没有配置完全相同的机器。其次，存货品种多。印刷机上的零件非常多，随着公司产品不断地推陈出新，公司的存货品种也以几何级数上升，在公司的系统内，常用存货条目多达8万多条。再次，内控环节多。为了保证每一个出厂产品的品质，新闵太阳沿袭了日本太阳机械一整套标准的日式管理流程，在每一个信息流转环节进行控制，这也给ERP上线提出了非常多的要求。诸如此类的个性化要求，使项目组在制订实施方案时必须着眼于企业自身情况，根据企业管理现状设计方案与流程。ERP软件供应商在项目实施前，也会对企业目标、业务流程、人员配置等各方面情况进行调查，根据调查资料做出一套企业实施方案。

　　而作为企业一方，不能仅做一名实施方案的接受者。再详尽的调查也会有疏漏，最了解企业情况的肯定只有企业自己，因此软件供应商做出的实施方案只有经过企业所有部门的共同论证与修正才能变得完整。方案出台后，需要企业所有中高层领导一同坐下来开项目论证会。很多企业的领导很反感参加这种项目启动前类似于头脑风暴的论证会。他们认为这是一些没必要、毫无意义的会议。其实不然，这种会议非常重要。只有项目论证会开好了，大家顺着实施方案的思路把流程想透彻了，当初在制订方案时疏漏的环节自然而然就会显现出来，实施过程中可能遇到的问题就会被发现，只有这样才能让企业在项目上线后少走弯路。

　　对企业的管理理念、管理模式及管理流程的改造是持续不断的由于企业根据软件对原有手工业务流程进行了重新设计，ERP系统的实施在很大程度上改变了企业的管理方式。比如公司原本从采购至入库的环节是这样的：生产计划科将零件需求信息交给供应部；供应部手工录入采购订单并打印，将其中一联单据交给供应商；供应商在交货时将订单附上，品管部根据订单进行质检，然后在质检单上填列质检结果，再将有质检结果的订单连同零件交仓库进行入库；仓库根据合格零件情况制作入库单。

　　也许有人会说，这个流程没什么问题嘛。那么笔者要问，如果供应商交货数小于订单数量，需要分几次交货，单据如何流转采购订单直接流转是不是很容易泄露采购信息如果管理者想随时了解本月有多少零件不合格，每一家供应商的交货合格率怎么办诸如此类的问题还有很多。流程再造后，首先供应部会从系统中直接取到生产计划科MRP运算后的投料信息。供应商比价下订单后，系统会按照供应商的定价和供应商名称生成采购订单。供应部将订单发给相应的供应商，供应商交货时提交订单，并在订单上填列实际到货数，供应部根据供应商的实际到货情况，将采购订单拷贝生成采购到货单，并对到货数量按实际交货数量进行修改。

　　没有到的零件数滞留在系统内，下次交货时可以采购请购单界面继续拷贝生成到货单，待整张采购订单完全执行完毕后，采购订单被收回。零件到货后，供应部点击到货单上的“报检”按钮，系统将生成一张张报检单，这是品管部进行检验的凭证。品管部将检验信息写在报检单上后，在系统内将采购报检单拷贝生成检验单，并在检验单上录入检验信息。不合格的零件附报检单中不合格零件处理联交由供应部进行返修或退货，合格的零件附报检单中零件入库联交仓库进行入库。

　　仓库清点零件数后，拷贝系统中的检验单自动生成入库单。从原有的重复手工制作单据，人工进行传递，到对所有信息资源进行统一管理和授权共享，管理人员可以清晰地看到，整个信息流转过程中完全没有信息重复输入。下一环节所需信息取自系统内上一环节发布的信息，既节省了人力，避免了人为差错，又精简了不必要的环节，优化了管理流程。

　　最值得称道的是，所有零件各个环节的详细信息管理人员都可以在系统中一目了然地看到，比如订单发布、供应商到货、零件检验、产品入库情况等。没有任何一套ERP项目方案及流程是一成不变的，随着企业的发展，信息基础工作的逐步完善，项目方案及流程也需要不断地修正。实施方案主要是基于企业自身的管理经验和目前的管理水平来制订的，在总结了过去项目实施过程中的经验后，企业需要及时地根据自身的管理现状对管理流程进行修正和提升，以保证企业能更好地进行流程控制。

　　通过对管理流程的不断再造，使之更加规范、顺畅；通过对管理手段的不断提升，使之更加先进、高效。ERP项目实施需要一个精干的企业内部项目团队人员培训贯穿于整个ERP项目实施过程的始终，培训的内容是多方位、多层次的。项目团队的每个成员不仅仅要懂得ERP系统的使用方法，更要有ERP系统的管理理念。但根据笔者的经验，这些都不是最重要的。笔者认为，项目成员自身的修炼在整个项目推进过程中显得尤为重要。一个好的项目成员会将系统知识举一反三，知其然并知其所以然，并会主动与项目主管交谈想在知识的传递和积累中，项目成员从对系统一无所知逐步转变成长为系统运作中的技术骨干，有了他们，项目实施才会变得更高效、更流畅。

[时间：2012-08-03]