当柯达作出决定在全球大举进军数码相机之际，在他的面前，有全球知名的索尼、惠普公司，以及网上影像新秀Shutterfly、Photopoint、Snapfish；计划在近几年时间投放市场的一系列民用喷墨打印机，将直接面对惠普、佳能(CanonInc.)以及爱普生(Epson)的强大竞争；此外，柯达在高端数码打印领域加大投放，进一步挑战该市场的领导者施乐(Xerox)和惠普，而惠普、利盟国际(Lexmark International Inc.)和佳能等早已在该市场展开激烈竞争。

　　在中国，柯达也要与日本军团遭遇，尼康、奥林巴斯、美能达、佳能、理光等日本相机军团已经攻占中国相机市场的半壁河山。柯达如何在这个领域获得与胶卷一样的成功？面对着数码相机快速的淘汰率和厂商几乎全线亏损的境况，柯达能够指望数码相机能为其贡献多大的利润？

　　但是，即使存在上述诸多的疑难和不利形势，经过一系列的调整和重新布局，在刚刚过去的2004年，柯达数码影像业务还是在全球和中国同时获得了相当的成功。在中国，柯达无论是在销售额还是市场占有率上均有明显突破，2004年在中国的21个城市，柯达数码相机的市场占有率已经从2003年的第五位攀升到第三位，紧随索尼、佳能之后。有消息说，其现在在中国的数码市场份额大概占到1／6左右，柯达在中国数码市场已经完全站稳脚跟。

　　在第三季度的美国市场，柯达数码相机的销量差不多赶上索尼，并列第一。

　　同时，2005年柯达的数码业务可望在此基础上延伸和扩展到全面的数码影像解决方案，在感光材料、数码相机、医学遥距诊断等领域继续保持快速增长的势头。 

　　自2003年9月，柯达向全球公布了其向数码转型的战略以来，在短短的一年多时间中，柯达是如何通过大规模的整体转型之路，实现上述可喜的变化的呢？

（一）民用、商用和医疗影像市场的数码化并举

　　柯达公司在2003年10月发给媒体的一份声明中称，为向数码转型，柯达计划未来进一步提高公司在商用和医疗影像市场的显著表现和强有力的增长，重新将研发费用集中投入到更有创意和大胆的想法上，加速在商用市场上的投资，通过收购其它公司和技术扩展公司数码产品和服务的业务范围。为达到2006年年收入160亿美元的目标，柯达预计将在投资和并购上花费30亿美元，这包括与今年已宣布的调整相关的费用。

　　柯达公司主席兼首席执行官邓凯达当时表示，“考虑到这个现实，我们正加速前进——这正是数码市场的需求——转变我们的业务范围，将重点放在数码商业市场。数码世界对柯达充满机会，我们要领导它，就像一百年来我们领导着影像工业的创新一样。”

　　而柯达研发经费中的78%到2006年将投入到数码设备、服务和媒介，包括柯达超相像数码照片工作站、柯达喷墨打印机以及为放射科医师提供的柯达干式激光成像仪等方面的数码运用，目前这一比例为66%。其余部分将投入到传统影像产品和服务的研发。

（二）大力压缩传统影象业务投入

　　柯达公司还表示，短期内，也就是今后两年内，公司将通过削减成本和管理民用胶卷和相纸业务以获得现金流和生产份额来进一步强化公司的根基；中期内，也就是未来2－5年内，柯达将运用传统业务获得的现金流来加强公司在商用、民用和医疗影像3个领域的业务；5年后，柯达将通过品牌声誉和公司拥有的技术创造新的业务领域。

（三）在设备硬件和后续耗材销售方面创造新的赢利点

　　因为激烈的市场竞争和快速更新的数码技术进步，2005年开始数码相机市场的增长将开始放缓。对此，柯达在贯彻自己的数码战略过程中，在大举进军和强化数码相机是同时，在数码输出设备方面积极开辟市场竞争的新战线。

　　柯达在数码输出上有不可比拟的优势。目前，柯达在中国市场共有4种数码输出设备和方法，它们是：数码彩扩机，热升华数码快印站，家庭热升华打印设备和网上冲印。

　　不过，柯达清醒的认识到目前的形势下，他在数码领域已经不可能实现在感光成象中的巨大影响力和垄断供应，因此柯达开始强调他的的相纸可以使用在任何一个厂商生产的冲印机上，而柯达数码快印站也可以和任何一个厂商生产的数码冲印机相连接。

　　目前，柯达不生产自己的数码彩扩机，也不拥有数码彩扩机的核心技术。但是，柯达拥有自己的热升华技术，可以在民用数码领域为柯达带来设备硬件、渠道增值服务和后续耗材销售等方面的机会，例如用于数码快印站的热升华打印纸，就是一种毛利率相当高的产品。

（四）全面裁员，进行一系列人事调整

　　2003年8月，柯达宣布全球裁员。因胶片销量骤减导致的战略调整，截止2004年07月26日，在过去5年中柯达缩减了22000个职位，员工人数从1998年的86000个缩小到2003年的64000个，而到2007年底将裁员15000人。

　　在公司高层，邓凯达同时主导进行了一系列眼花缭乱的人事变动，核心领导层出现大批新面孔，其中包括像曾经在惠普公司担任高级管理职务的詹姆斯一样的在柯达的竞争对手那里工作过的大量纯粹的数码军团。

　　他还把奥林巴斯原执行董事兼影像事业分公司的副社长小岛佑佳招至旗下，担任柯达董事长副社长兼全球数码相机系统开发总部长。同时，他还把全球研发核心部门搬到了日本，与日本对手佳能和索尼等直接面对面。

　　柯达在中国则又一次面临本土化的调整和适应，尤其是公司整体转型中内部员工的调整问题。

　　柯达全球副总裁叶莺说：“内部人员的转型不仅仅体现在人数上，还体现在高管层吸引过来很多成功管理人士的加盟。但真的很难说这个本地化的速度究竟是快还是慢。我有一个观点，无论是人员、或者采购也好，公司的本地化是以全球化为目标的，而全球化又是以本地化为基础的，它们像两个泥人，没有办法分开。本地化在柯达转型中的作用，我可以用一个数字来回答你，现在柯达在全球的采购总量是60个亿，其中10个亿来自中国。”

（五）开展新一轮的并购和重组

　　柯达数年前就意识到数码技术将对目前的业务形成威胁，因此注意切入其他领域，在医疗业务、相纸销售、网上购买打印设备的服务上都表现不错。在宣布进行全球全面战略转型之后，柯达迅速把注意力集中到如何在原有的数码领域业务的基础上迅速做大全球的蛋糕，同时压缩传统业务份额，淘汰、转移以发展眼光看来明显过剩的一些生产能力。

　　对于传统业务的巨大生产能力，柯达公司执行副总裁兼首席执行官(CFO)毕盛有着清醒的认识。他在2004年11月第二次访问中国时说：“相比公司一般的、日常的运营中的风险管理；公司由传统业务向数码业务转型过程当中，有两个更大的风险：第一个是柯达的传统业务正在迅速下滑。与此同时，在柯达传统业务的成本结构的不断下滑过程中，我们会花很多时间来关注传统业务成本结构的变化；另一个比较大的风险就是我们的数码业务在迅速地增长和扩大，这种数码业务的迅速增长导致我们需要建立一个新的公司运营模式。在过去的120年当中，柯达公司主要从事传统的影像业务，这种业务模式要求柯达有一个非常大的生产制造体系，随着柯达变成一个数码化的公司，柯达的运营业务模式也将发生改变，柯达不会再像过去那样拥有一个非常庞大的生产和制造系统。举例来说，在数码化的运营当中，其中的一个特点是整个市场变化非常之快。每六个月，以前的产品就会被淘汰。在传统的运营中，一个产品会在市场上存活几年的时间，直到新产品出现。在这样一个变化非常快的市场中，柯达要对客户、供应商、供货系统的管理有所关注。否则在这样变化非常快的市场下，很可能存货会变得过时而不得不淘汰，这样会给公司造成很大的成本方面的风险。另外，萨宾斯法案能够帮助柯达以非常正规的成文的系统来管理这个风险。” 

　　毕盛对于柯达在转型期间收购的目标、原则是这样说的：“我们的转型战略分为两部分，一是追求有机增长，在喷墨、印刷纸张领域，利用好的技术追求有机增长；另外是商业打印部分，目前市场不是很大，通过合并希望进入市场，获得更多产品，获得销售分销的队伍。举一些具体的例子，在信息处理、商业打印和商业印刷部分我们收购了以色列一个数码打印公司，这个公司现在叫柯达万印公司，从事高速可见数据的打印和生产制造。另外一个举措，是关系到和德国海德堡的一个合资公司，原来是柯达与海德堡各持50%股份，最近收购了另外50%股份，这家公司是从事端到端的彩色印刷以及黑白印刷设备的生产。收购活动有一个原则，不是漫无边际的收购动作，原则是与公司现有技术和优势一个合力，这种情形之下我们才会收购。柯达公司的核心业务是与影像科学有关的业务，以打印这一块来说明，我们的优势是影像的打印和输出，在文字方面的打印输出不是我们的优势，所以我们在收购公司的时候都是以影像有关的打印输出。” 

　　而柯达全球副总裁叶莺并不十分认同普遍认为传统影像现在已是末日的观点，她似乎更强调柯达如今是在两条腿走路：“柯达并没有把数码市场作为转型的目标，我们始终是影像公司。柯达要提供的是影像全面解决方案。就如我所画的那两条线，我们并没有全部放弃传统影像。缩小它的业务并不等于我们放弃了。尤其在一定时期内，它还会有大量客户存在，即使数码发展到了非常成熟的阶段，传统业务依然会有它特定的客户群。”她坚信，在中国市场，传统相机仍然是人们的首选。

　　2004年，根据柯达和乐凯的协议，原柯达在汕头的工厂生产线被卖给乐凯。与此同时，柯达再次投入4000万美元扩大厦门工厂的生产能力，并将汕头工厂的医用X光胶片逐渐转移到柯达在厦门的生产基地，而那个基地原本从事民用胶卷的生产。对来自中国关系微妙的伙伴乐凯股份，柯达也再次明确表态：不会谋求控股地位，我们和乐凯的竞争将使柯达的影像市场越做越大。

　　据了解，柯达正在制定有关计划，以期望在2007年以前实现每年8亿到10亿美元的成本。具体的方式可能有两种，其中最重要的一种就是将总设施的面积减少约1／3，进一步加强目前整合运作以及处置整合后所生产的剩余资产，尤其是民用传统产品的生产基地。

　　柯达已宣布将陆续出售或关闭大约价值十亿美金的辅助生意，包括拥有数十年历史的幻灯片传送带业务，减少传统胶片业务的销售种类。

　　同时，大手笔的收购将集中于包括新的喷墨打印机业务在内的数码领域，柯达公司在宣布与ＩＢＭ公司合作的同时，已经收购了分别在医疗领域、商业印刷领域、娱乐影像领域均处于领先地位的Ａｌｇｏｔｅｃ、Ｖｅｒｓａｍａｒｋ和Ｌａｓｅｒ－Ｐａｃｉｆｉｃ Ｍｅｄｉａ三家公司。 此外，柯达还收购了全球数字牙科影像的领导者PracticeWorks公司、高速可变数据喷墨打印技术的领导者Scitex数字打印公司（现已更名为柯达Versamark有限公司）。这一系列的收购加强了柯达在数码市场的地位，并与其现有业务形成互补之势。

　　柯达决心通过他的多元化战略逐步淡出传统业务，具体业务重组的目标，是把现有业务重新整合为5项主要业务：商业冲印、显象及零部件、医疗影像、数字及胶片影像系统、商业影像。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。

（六）加大中国市场的战略投入和运作力度

　　柯达于1994年在中国成立柯达（中国）公司。９０年代后期，柯达基于与中国的“98协议”或“全行业合资计划”的排他性框架而全面进入中国市场，在中国市场投入12亿美元的巨资，收购了大多数与感光行业有关的国企，在厦门、无锡、汕头、上海建立了强大的生产基地。目前，柯达在中国已经有２３个联络处，投资涉及生产胶卷、像纸、照相机和胶卷冲洗器材等领域。2001年，中国已从1996年的柯达全球第17大市场一跃成为第二大胶卷市场，柯达市场占有率据说接近垄断性的70％。

　　从"全行业合资"、"西进"到"合资乐凯"，柯达始终都扣上了中国政经的大脉络。"外资参与改造国企"、"西部大开发"和"国企股份制改造"，这让它在中国的发展屡获先机，从而在进入中国10年间成为最成功的跨国公司。柯达的全球转型，必然以在中国的战略和行动转型为其最重要的枢纽。

　　2003年柯达在中国国内销售和出口销售总额超过10亿美金，柯达中国已经成为全球公司的一个主要收入来源。 加大中国市场的战略投入和运作力度，成为柯达数码虾转型的决定性步骤，中国成为柯达全球战略的支点。

　　目前，柯达已经将95％的数码相机拿到中国市场来生产。

　　至于柯达的全球转型在中国市场上会有怎样的表现，柯达副总裁叶莺曾经以产品为例，“柯达最新款柯达755，在亚洲市场只有三种颜色，白、黑、银，而在中国市场上则没有黑色。柯达不仅仅是要有中国制造，更要为中国制造。” 

　　目前，中国已经拥有了高质量的影像技术，员工接受了大量培训，由于技术是世界级的，完全可以从中国工厂向世界各地出口产品。同时，整个中国感光行业有了长足发展。柯达的项目被称为“柯达模式”。柯达与中国已经紧紧绑在一起。

 

[时间：2005-06-10  作者：顺风  来源：博客中国]