来华出席《财富》全球论坛的柯达全球董事会主席兼CEO的彭安东出现在北京记者见面会会场时，容纳近两百名记者的大厅突然熄灭了所有的灯火。3天前他刚被宣布担任这一职务。黑暗中，一个声音透过麦克风高昂地响起：“这是黎明前的黑暗……”等到灯光重新亮起，满头银发、一身庄重的彭安东站立在主席台上。

　　对于昨天这段开场白，人们都猜它出自叶莺(柯达大中华区主席)之手。如果非要对 

　　这段开场白进行大胆猜测的话，也许这样的结论更容易被接受：59岁的彭安东在“黑暗”中亮相，正好象征其受命于危难之中的事实。

　　今年第一季度柯达亏损1.42亿美元。所有了解柯达的人都知道，彭安东面对具有111年历史的柯达，远比解决1.42亿美元的亏损要复杂得多。

　　柯达在“拐点”上换将

　　彭安东有着辉煌的过去，其最佳战绩创造于柯达在数码影像领域的强大竞争对手惠普公司。柯达公司以这样的文字叙述新CEO的背景：“他曾在惠普公司任职25年，曾担任公司副总裁和公司执行委员会成员一职。他曾经担任惠普公司消费业务总裁，引领惠普公司建立了数码影像和电子出版业务。”彭第二次重要的从业经历是担任金普斯(Gemplus)国际智能卡公司的总裁兼首席执行官，领导该公司于2000年12月成功上市。

　　彭的这两次从业经历正好被柯达看中：一方面，数码消费市场的经验，正是柯达当务之需，另一方面，技术与金融市场方面的能力，与柯达正进行数十亿美元的种种收购活动密切相关。

　　“这是一个转折点，”彭安东说，“柯达交给了我一个百年不遇的机会和挑战。”

　　柯达正处于2003年年底宣布的削减全球制造成本计划的中间阶段，15000人的裁员计划现在进行了一半；预计将花费30亿美元进行的收购计划还在进行中；总部罗彻斯特的管理成本正面临削减……

　　挑战：一手画圆一手画方

　　自从2003年柯达数码转型的战略确定之后，这位拥有昔日的世界第一影像巨头，进入了“左右手互搏”的发展状态。

　　彭对记者称，他面临的最大挑战正是传统业务与数码业务之间的巨大差异。“这是两个非常不同的领域，传统领域比如一个胶卷产品的设计开发周期是3年，它在市场上的销售寿命则长达10年，而且可以一直保持相当高的利润。”彭称，“而数码领域的产品开发周期只有6个月，销售寿命也很短，利润非常薄，这就要求我们在这个领域快速地商品化，并通过销售量、售后服务及配件出售来赚钱。”

　　彭还强调，我们不会在任何国家和市场放弃传统业务，在一些发展国家中传统业务还在上升，我是一个中立派，在技术上，我们完全看消费者的需要，当然，这无法阻止我们大力在数码方面的投资。

　　此外，由于两种业务的巨大差异，在供应链上的整合，也让彭伤透脑筋：“我们不可能再像传统业务中所做的那样，保持那么大的库存。”

　　快，快，再快些，也许成为彭在柯达发出最重要的命令，柯达再也等不及了，如果没有足够的速度，柯达将难脱跑落大势的命运。

　　三代CEO接力就为这一棒

　　叶莺对新任领导有一番盛赞：“如果说邓凯达是一个人文的CEO，那么彭安东是一个科技的CEO，在柯达一百多年的历史上，还没有哪一个领导者，有这样丰富的技术根基和资源。”人们的普遍期望是，彭能给柯达新兴利润点———数码印刷业务带来增长。

　　也许在这项平衡性要求很高的游戏中，温文尔雅、谦逊内敛的长者彭安东，比那个人高马大、两眼放射着热情目光的邓凯达，更能让柯达的投资者放心。把柯达最近的三任CEO联系起来，就不难看出，在这场让柯达冲过死亡之线的接力赛中，现在已经是最后一棒。

　　邓凯达之前的柯达CEO裴学德，在敲醒这位沉睡的影像巨人之后，超常规地提出了“中国感光业全行业合资计划”，这就是此后成为现实的“98协议”。事实上，在中国的重金投入，为巨人换来了腾挪转型的空间。

　　现在轮到彭安东了，他已经没有在中国避难所多呆的时间了，柯达数码转型到他已经是最后一棒。2003年，在彭安东走进柯达的第一天起，邓凯达与彭就建立了一个“君子协议”，这个一直不为外人所知的协议，其结果是一年之后邓将柯达的接力棒交到了彭的手中。彭向记者透露：“柯达必须在三个数码影像业务领域扮演全球第一或第二的角色。”否则，可以想象这位巨人将如何地被淹没在数码洪流之中。

[时间：2005-05-17  来源：新闻晨报]